30인 때까지
대표는 잡부가 아닐까?
라는 생각을 했었다.
제품 개발하기, 돈 빌려오기, 직원 교육하기, 고객 응대하기, 물건 팔기, 영수증 정리하기, 사람 뽑기, 물건 사오기, 홍보하기, 유통처 입점하기, 취업규칙 만들기 등..
말 그대로 1인 대표일 때부터
30인이 될 때까지
거의 모든 일의 실무단을 신경써왔다.
조직이 50인 이상 규모로 커지면서
대표는 대국적으로 조직을 운영해야 하는구나를
어느 순간 깨닫게 되었다.
50인 조직의 대표 역할은 무엇일까..
이 고민을 하던 와중에
정답을 찾게 되었다.
managing이다.
크게 세가지를 매니징하는 역할이다.
①business ②managers ③workers and work
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①Managing a Business
물음 : 어떤 사업을 하고, 어떻게 돈을 벌 것인가?
답 : BM설계, 전략, 목표(성과지표), 자원분배
50인 이하에서는
“이번 달 매출이 얼마냐”,
“이 제품이 잘 팔리냐”가 핵심이었다면,
50인을 넘어서면서부터는 질문이 바뀐다.
우리는 어떤 사업을 하고 있는가
이 사업은 왜 존재하는가
이 사업은 어디로 가야 하는가
대표는 더 이상 ‘잘 팔리는 제품’을 만드는 사람이 아니라
회사가 어떤 게임을 하고 있는지 정의하는 사람이 된다.
방향, 전략, 자원 배분.
이 세 가지에 대표의 시간이 쓰이지 않으면
조직은 자연스럽게 단기 성과에 끌려다니게 된다.
②Managing Managers
물음 : 조직이 스스로 성과 내게 하는 시스템을 만드려면?
답 : 관리자 육성, 목표정렬, 권한 위임과 책임 소재, 리포트 체계, 1on1
50인 조직의 대표는
직원을 직접 매니징하는 사람이 아니다.
매니저를 매니징하는 사람이다.
매니저가 무엇을 책임지는지
어떤 기준으로 의사결정을 해야 하는지
성과와 성장의 기준이 명확한지
대표가 모든 구성원의 답변자가 되기 시작하면
조직은 멈춘다.
대표의 역할은
답을 주는 사람이 아니라
판단의 기준을 설계하는 사람이다.
좋은 매니저 한 명은
대표의 시간을 수십 배로 확장시킨다.
③Managing Workers and Work
물음 : 일이 병목 없이 잘 흐르고, 직원이 자신의 역량을 100% 발휘하는가?
답 : 개인 목표, R&R, DRI, 프레임워크, 가이드라인, 프로세스, 조직문화, 기조, 정책, 조직구조, 협업툴, 평가, 승진, 총보상 설계, 교육, 피드백 루프
30인까지는 직원들이 어떻게 일하고
어떤 고민이나 문제가 있는지 훤했는데
50인이 넘어가니 점점 보이지 않는다.
우리가 되고 싶어하는 P&G는 직원 수가 10만명이다.
소수정예 넷플릭스도 1만 5천명이다.
더 큰 조직으로 더 큰 성과를 내려면
조직문화와 시스템으로 이끌어야 한다.
대표는 더 이상
누가 바쁜지를 볼 필요가 없다.
단지 일이 잘 흐르고 있는지, 최고의 성과를 내고 있는지를 봐야 한다.
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50인 이전에는 업무 과정 하나하나 관여하는 방식으로 조직을 이끌었다면
지금은 목표를 던져주고 지표만 가지고 잔소리를 하며 조직을 이끌고 있다.
잡부처럼 일하던 방식이
그때는 맞고 지금은 틀리다.
더 많은 문제들을 해결하고 지속적으로 최고의 성과를 내는 조직을 만드려면
대국적으로 조직을 운영해야 한다.
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